很多創(chuàng)業(yè)型的公司在發(fā)展初期，往往面臨資金上的緊張。而資金緊張帶來最常見的影響就是人員流失。尤其是那些陪伴著公司早期發(fā)展，立下汗馬功勞的高級管理人員、核心人才，他們的流失將給公司帶來不可估量的影響。為此，那些企業(yè)家們絞盡腦汁，終于想出一個方法，那就是利用對公司股權(quán)的分配，達到對公司高層、核心人員在內(nèi)的成員長期激勵的作用，也就是我們今天所說的“股權(quán)激勵”。

其實，“股權(quán)激勵”的思維并非現(xiàn)代商業(yè)模式下的產(chǎn)物。古時漢王劉邦給韓信封齊王授齊地而得天下，雖然韓信最終因各種因素慘劇收尾，但并不影響我們將這一史事看作“股權(quán)激勵”的變相詮釋——事件中的劉邦雖說不是真心實意讓出“股權(quán)”，但“股權(quán)出讓”卻讓他獲得齊地的支持，從而為贏得了楚漢之爭的最終勝利奠定基礎(chǔ)。

而當(dāng)代成功的企業(yè)，又有哪些知名的“股權(quán)激勵”案例呢？

阿里巴巴——馬云持股僅為7%

蔡崇信回憶起1999年初遇馬云時的情景，那時馬云請他幫忙組建公司，他答應(yīng)了。他問馬云，哪些人將成為股東。馬云給了他一個名單，當(dāng)時一起參與會談的小屋里，幾乎所有人都是股東。也就是說，馬云將很大一部分公司股權(quán)讓給了初創(chuàng)團隊，這讓他很驚訝，在他固有的認知里，老板一般談的會是盡可能多的持有公司股權(quán)，掌控公司。而馬云恰恰相反。也正是這種獨到的胸襟，讓蔡崇信覺得跟對了人。而事實證明，他的選擇沒有錯。今天的阿里，市值超過3000億美元，排名世界第七。我們再把目光拉回來，坐擁“阿里”這么大一塊蛋糕，這位中國首富的持有權(quán)也從來不超過10%。他們的成功告訴我們，做大生意，就要找對合伙人。單打獨斗的年代早已被時代淘汰，要賺大錢就要靠團隊的力量。股權(quán)分配、股權(quán)激勵才是發(fā)揮團隊戰(zhàn)斗力的一把利刃。

很多人看到這里，不僅擔(dān)心——控股這么少，難道不會大權(quán)旁落嗎？

從阿里的年報來看，最大的持股方為日本軟銀、美國雅虎，而馬云和他的合伙人只持有公司少數(shù)股份，卻與這些大股東們達成了一套表決權(quán)約束協(xié)議，也就是說，軟銀、雅虎雖然股份大，但是沒有權(quán)利決定阿里走向，只可以享受阿里巴巴的分紅收益。同樣的現(xiàn)象也發(fā)生在百度的李彥宏、京東的劉強東等人身上，這體現(xiàn)的是一種對于股權(quán)中的“分紅權(quán)”、“經(jīng)營管理權(quán)”的區(qū)別劃分，這里我們就不細致展開。

小米公司——全員持股、全員投資

小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益。在小米成立的初期，最初的56名員工，就自掏腰包共投資了1100萬美元。小米認為，要用百分百的夢想去跟資金分享、跟最優(yōu)秀的工程師分享、跟最好的市場分享、跟最好的資源分享，創(chuàng)業(yè)就是分享百分百夢想的過程。而在分享夢想，也認同你的夢想之后，第二步做的就是股權(quán)商榷。小米公司會衡量一個員工在創(chuàng)業(yè)過程扮演的角色和起到的貢獻，他們會一起討論股份有幾塊，每個人拿多少才是合理的。

華為公司——虛擬股權(quán)

每年，表現(xiàn)優(yōu)異的員工會被叫到辦公室去，他們會被告知今年能認購多少數(shù)量公司股票，同時簽署相關(guān)合約。而這份合同簽字后將交由公司保管，沒有副本，也沒有持股憑證。員工通過內(nèi)部賬號，可以查詢自己持股數(shù)量。同時，這些員工不會在工商登記上出現(xiàn)，其股權(quán)全權(quán)由華為工會代持。

可以說，這只是華為單方認可的員工股權(quán)，不是法律意義上的正規(guī)股權(quán)，所以我們稱之為虛擬股權(quán)。但擁有虛擬股的員工，可以由此獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司資產(chǎn)增值部分。該股權(quán)不具備所有權(quán)、表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在員工離開企業(yè)時，由工會回購。

經(jīng)過十多年的持續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模達到134億股，整個華為公司超過8萬人持股，收益也相當(dāng)豐厚。華為公司每年度發(fā)行股票數(shù)額，均由兩個實體股東按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購買，然后，控股工會再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們。2004年至今，華為員工以購買虛擬股的形式通過華為工會增資超過260億元。

其實，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。我們看到了騰訊的馬化騰，也應(yīng)該看到馬化騰背后團隊里，諸如張小龍這樣，創(chuàng)造微信，吸納8.6億用戶的人才；我們?nèi)巳硕贾捞O果的喬布斯，也應(yīng)該知道喬布斯背后站著像喬納森那樣設(shè)計了ipod、macbook-air等一系列經(jīng)典之作的首席設(shè)計師。這些人才，也可以稱之為“人力資本攜帶者”。也許“人力資本”在法律層面概念模糊，難以界定，但只要是資本，其持有者都會要求對投資有所回報。這就是企業(yè)股權(quán)激勵所發(fā)揮的重大作用——對人力資本予以承認并給予物質(zhì)回報。

當(dāng)前的中小企業(yè)仍存在不重視知識、不重視人才的一種陋習(xí)。引發(fā)的后果是企業(yè)員工沒有工作積極性，流動性又高。而企業(yè)也漸漸陷入到招人難、用人難、留人難的惡性循環(huán)中去。所以，股權(quán)激勵正是用于打破老板與員工高度對立的堅冰，將人才牢牢綁定在企業(yè)這艘巨輪上的重大舉措。我們的母嬰店老板們，也許現(xiàn)在你們還掌握著企業(yè)100%的股權(quán)，但看過上述這些業(yè)界知名企業(yè)“股權(quán)激勵”制度之后，是否考慮好如何利用“股權(quán)激勵”這把武器了嗎？

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