他說：我不信命運(yùn)，我信概率。這是那種典型的計(jì)算機(jī)式的思維，按照他的說法，自幼擅長數(shù)學(xué)的他，看待世界都是靠建模推演完成的。
1994年到1998年，我在北大無線電系念書，這是一個(gè)純粹搞科學(xué)的專業(yè)，但我當(dāng)時(shí)就很喜歡自己寫點(diǎn)程序。
我的第一次創(chuàng)業(yè)是在大學(xué)期間，在大四的時(shí)候和同學(xué)一起做過一個(gè)簡(jiǎn)單的搜索引擎爬蟲軟件，獲得了IDG資本5萬美金的投資，之后我們開始在北京和上海賣這個(gè)軟件。當(dāng)時(shí)Chinabyte（投資人說注：中國比特網(wǎng)）剛進(jìn)到中國來，沒法做一個(gè)傳統(tǒng)的媒體，同時(shí)由于內(nèi)容的監(jiān)管只能做IT內(nèi)容，因此我們軟件的第一個(gè)copy就賣給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。
這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。然而當(dāng)時(shí)在中國市場(chǎng)上對(duì)這一產(chǎn)品的需求不多，所以我們這次的創(chuàng)業(yè)失敗了。這是我在大學(xué)期間不太成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但也讓我初步了解了創(chuàng)業(yè)是什么。
后來我進(jìn)入Chinabyte為他們做軟件維護(hù)，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)暴起來了，我和幾個(gè)同事便離職又做了一個(gè)網(wǎng)站——鯊?fù)w壇。我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為，由于很多人都是奔著最大的機(jī)會(huì)——門戶網(wǎng)站去的，做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較小。在這里我給你提供一個(gè)選擇商業(yè)模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：最熱門的商業(yè)模式往往有著最大的競(jìng)爭(zhēng)和最高的淘汰率。
所以當(dāng)時(shí)我們就在看什么垂直領(lǐng)域容易做活：首先這個(gè)領(lǐng)域要能夠在短時(shí)間內(nèi)獲得高關(guān)注率，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者證明自己的機(jī)會(huì)只有半年到九個(gè)月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細(xì)活，沒能證明自己的商業(yè)模式便很難獲得各方的支持。
當(dāng)時(shí)我們就思考最火的幾個(gè)領(lǐng)域：IT領(lǐng)域已經(jīng)有很多人在做了；社會(huì)新聞?dòng)泻芏嗾唢L(fēng)險(xiǎn)，很多做得很成功的公司也因?yàn)檎唢L(fēng)險(xiǎn)被干掉了；娛樂行業(yè)掙錢又不容易。最后是體育，因?yàn)轶w育有很強(qiáng)的能力可以獲得關(guān)注，并且相對(duì)而言政策風(fēng)險(xiǎn)是最低的，同時(shí)，當(dāng)時(shí)做體育的報(bào)紙是很掙錢的，因此我們選擇體育作為切入點(diǎn)。
我們?cè)谧鲺復(fù)倪^程中，有幸融到了300萬美金，但這個(gè)項(xiàng)目沒有掙到過錢。當(dāng)時(shí)的一個(gè)好處是競(jìng)爭(zhēng)弱，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大型門戶網(wǎng)站的體育頻道，因此我們?cè)趩我黄奉惡芸炀妥龅搅祟I(lǐng)域的老大。
在我們準(zhǔn)備做第二輪融資的時(shí)候，市場(chǎng)上每個(gè)人都在談風(fēng)險(xiǎn)投資，我們就覺得有問題，因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)站一分錢也沒掙到，而其他門戶網(wǎng)站掙錢也少。我們認(rèn)為資本市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭。同時(shí)，當(dāng)時(shí)眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大型并購，我們覺得這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)快走到頭了，因此我們最后選擇讓人收購了這個(gè)網(wǎng)站。
addressablemarket（潛在市場(chǎng)）
2004年的時(shí)候我在鯊?fù)暮匣锶苏椅依^續(xù)回國創(chuàng)業(yè)，但是這次做這家公司一定是要掙錢的，因此我們就在找一個(gè)正確的商業(yè)模式。當(dāng)時(shí)最熱的上市公司是Google，從它公開的報(bào)告看它有很好的商業(yè)模式和很高的收入。Google是個(gè)很大的搜索引擎，我們就想，能不能在它底下找到一個(gè)垂直的搜索引擎。
當(dāng)時(shí)Google排名第一的搜索領(lǐng)域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂，接著是汽車。醫(yī)療的風(fēng)險(xiǎn)很高；金融當(dāng)時(shí)在中國受到高度監(jiān)管，在一個(gè)高度監(jiān)管的領(lǐng)域里面是風(fēng)險(xiǎn)很高的；娛樂看起來很好，但娛樂領(lǐng)域當(dāng)時(shí)收入主要來源于色情網(wǎng)站和賭博網(wǎng)站；汽車平臺(tái)在一些大型門戶網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們?cè)僮隹臻g太小。但后來證明我們這個(gè)判斷是錯(cuò)的，汽車在現(xiàn)在是一個(gè)很有潛力的行業(yè)。
旅游是一個(gè)很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)0技術(shù)能夠?qū)β糜巫龃笮偷闹貥?gòu)，同時(shí)，航空公司競(jìng)爭(zhēng)排名在美國的巨大影響力也說明了航空行業(yè)有做垂直搜索引擎的天賦，信息業(yè)務(wù)，排名業(yè)務(wù)在旅游行業(yè)中作用巨大。
最后我們選擇了旅游這個(gè)行業(yè)創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)，又經(jīng)過了一番努力去哪兒上市了，其實(shí)上市以后，我們虧得非常厲害。每個(gè)季度大概虧兩到三億的現(xiàn)金，但基本股價(jià)還比較穩(wěn)定。有很多人問我說CC（莊辰超）你怎么搞的，為什么公開資本市場(chǎng)可以接受你這一點(diǎn)？大家都認(rèn)為上市是要盈利的，實(shí)際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon上市的時(shí)候虧得非常厲害，最高的一個(gè)季度現(xiàn)金虧損率是75%。
為什么資本市場(chǎng)能接受虧損？如果你還不是市場(chǎng)第一，或者哪怕你是市場(chǎng)第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，并且在一段時(shí)間內(nèi)是虧損的，那市場(chǎng)是可以接受的。可以算一下，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個(gè)的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，這個(gè)證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。
接下來你會(huì)問，如何才能讓自己處于一直增長的狀態(tài)？這就出現(xiàn)了addressablemarket的問題了，每個(gè)企業(yè)都要想一想這個(gè)問題，尤其是公司進(jìn)入C輪以后，你要開始非常清晰地定義你的addressablemarket（潛在市場(chǎng)），到底有多大了。
因?yàn)槟阍谠缙诘臅r(shí)候，肯定是單點(diǎn)突破，剛開始啟動(dòng)點(diǎn)都是一個(gè)特殊的功能，來打開市場(chǎng)。但是當(dāng)你進(jìn)入高增長階段的時(shí)候，你要清楚，增長的盡頭在哪里。至少在當(dāng)前的產(chǎn)品和策略下，盡頭在哪里？畢竟增長不是沒有盡頭的。
如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressablemarket上，那不可能再長期維持超過60%以上的增速，這樣你再跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)來贏得市場(chǎng)策略就顯得毫無意義了。
反過來就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，仍能夠?qū)y程造成威脅，一個(gè)最大的問題，就是攜程根本性的算錯(cuò)了他的addressablemarket，這個(gè)也是現(xiàn)在有很多online公司所犯的問題。
這個(gè)具體問題是什么？當(dāng)時(shí)攜程進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，一直說onlinetravel是他的addressablemarket，但是你有沒有想過，onlinetravel是一個(gè)以每年40%-50%增速的市場(chǎng)，當(dāng)你今天擁有這個(gè)市場(chǎng)50%的時(shí)候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市場(chǎng)的高速增長，釋放出來的空間會(huì)非常高。而且這個(gè)市場(chǎng)的增速本身，如果他是online向無線的引入，導(dǎo)致這個(gè)onlinetravel是突然之間在加速，在加速的過程中，準(zhǔn)確定義addressablemarket非常重要。
而如果你把整個(gè)旅游市場(chǎng)定義成addressablemarket，那么這個(gè)旅游市場(chǎng)是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來；航空的飛機(jī)座位，航運(yùn)力量就這么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐飲可能增速比較高，但是中國大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個(gè)addressablemarket相對(duì)是恒定的。
所以我覺得有很多公司，一旦進(jìn)入高增長階段，看你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，一定要把整個(gè)市場(chǎng)定義在一個(gè)恒定市場(chǎng)，相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)上，而不要定義在高速變動(dòng)的市場(chǎng)上。
在一個(gè)高速變動(dòng)的市場(chǎng)，如果你是No.1，這聽起來非常爽，而實(shí)際上蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻袌?chǎng)本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會(huì)發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個(gè)商業(yè)模式從另外一個(gè)角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但最后卻屬于相同的訴求。
我建議你要不斷地去想一想，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來保持三年的機(jī)會(huì)。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場(chǎng)，已經(jīng)快要到最終階段了，你的策略就會(huì)完全不一樣。
比如你看到你的市場(chǎng)，已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要壓縮成本、成本控制就要提前做準(zhǔn)備。如果你還是想保持一個(gè)高增長，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場(chǎng)的擴(kuò)張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會(huì)采取一個(gè)不同的策略。
價(jià)格戰(zhàn)
現(xiàn)在很多人都說要打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可以拿市場(chǎng)份額，但實(shí)際上很多公司死是死在什么呢？他把價(jià)格戰(zhàn)和高投入，當(dāng)做自己追求市場(chǎng)份額的唯一方式。
我的觀點(diǎn)是，追求市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，真正的問題，是你要想清楚當(dāng)你開始爭(zhēng)奪某個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，你要有一個(gè)終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)70%到80%的份額，你要想一想這個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的，有哪些是具備相當(dāng)高的獨(dú)占性的。
比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因?yàn)榫频晔遣豢赡芨咚贁U(kuò)張的，這是一個(gè)獨(dú)占性的資源。像有的內(nèi)容生意，版權(quán)就是具有獨(dú)占性資源的，如果你站到一個(gè)終局游戲的角度思考問題，下一步你肯定是要把一些關(guān)鍵的獨(dú)占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)。
如果你需要獨(dú)占資源的時(shí)候，就要分階段，你可能有5%的時(shí)候，你對(duì)獨(dú)占資源或者某些資源有一個(gè)進(jìn)入性，你至少可以用它；當(dāng)你有25%的時(shí)候，你對(duì)這個(gè)某種獨(dú)占資源你可能有一定的控制力；當(dāng)你對(duì)某些市場(chǎng)份額達(dá)到50%的時(shí)候，你可能對(duì)某一些獨(dú)占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個(gè)市場(chǎng)的格局都是不一樣的。
但關(guān)鍵是說，對(duì)你所處的一個(gè)addressablemarket里要想清楚，哪些是獨(dú)占資源，這些獨(dú)占資源你需要多少市場(chǎng)份額，才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個(gè)點(diǎn)要畫出來，然后價(jià)格戰(zhàn)也好，大投入推進(jìn)也好，公司整個(gè)的推進(jìn)都是有一個(gè)非常明確的階段性目標(biāo)的。
如果你把計(jì)劃制訂的非常清楚，當(dāng)你加速，就不要做填油戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)橛泻芏喙究粗翘濆X換增速，但其實(shí)是完全沒有意義的。
當(dāng)你有個(gè)非常明確的目標(biāo)：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我認(rèn)為到了15%的時(shí)候我就需要把這個(gè)資源、使用權(quán)限進(jìn)行量變，當(dāng)有非常清晰計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該制定的一個(gè)戰(zhàn)書方案是，用最短的時(shí)間，一把錢砸下去，一次性達(dá)到15%，馬上打樁把這個(gè)資源給鎖掉。
所以說虧錢的速度不是一個(gè)線性增長，而階梯性、臺(tái)階式的才是比較好的方案。當(dāng)你要開始虧錢的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因?yàn)檫@樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能夠防范。當(dāng)你已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。
當(dāng)你占住了以后，別人再搶市場(chǎng)份額你可以等一等，為什么呢？有可能當(dāng)你掌握20%市場(chǎng)的時(shí)候，別人也有進(jìn)入權(quán)，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財(cái)力，周邊整個(gè)環(huán)境是你所不能控制的時(shí)候，你只能夠讓別人也做上來。但這個(gè)游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價(jià)格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價(jià)格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因?yàn)槟悴⒉恢绖e人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價(jià)格戰(zhàn)都要主動(dòng)發(fā)動(dòng)，千萬不要被動(dòng)發(fā)動(dòng)。
在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)以前你要想得很清楚：
1）你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，你階段性要的市場(chǎng)份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個(gè)點(diǎn)之后怎樣鎖資源；
2）如果你要做這件事，時(shí)間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個(gè)億就直接占住了，還是這個(gè)東西天生是慢慢的過程，在時(shí)間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場(chǎng)份額，然后立刻收手。這個(gè)是我覺得打價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)非常重要的要素，這樣你才能控制?。?/span>
3）要想清楚回程船票在哪里。開始計(jì)劃得很好，準(zhǔn)備投入一個(gè)億，打下去一看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果也明白，他也打價(jià)格戰(zhàn)，你可能就達(dá)不到這個(gè)市場(chǎng)份額了，這時(shí)候你要想明白，還需要有一個(gè)退出計(jì)劃。
比如說我的計(jì)劃是打一個(gè)季度，把市場(chǎng)份額打到十個(gè)點(diǎn)上，然后我把資源占住。當(dāng)我打兩個(gè)禮拜一看，這個(gè)進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進(jìn)之前，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細(xì)的計(jì)劃。
很多公司擴(kuò)張期最后死了，就是因?yàn)楣忸櫫耸袌?chǎng)份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。當(dāng)他哪怕是打到60%的市場(chǎng)份額，只要一停，馬上會(huì)從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打價(jià)格戰(zhàn)要打到什么地步呢？就是拼命打的時(shí)候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點(diǎn)浪費(fèi)都不能有。
很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個(gè)始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當(dāng)一個(gè)公司盈利了一段時(shí)間后，你公司的內(nèi)控和管理會(huì)發(fā)生很多變化，你會(huì)開始控成本。
當(dāng)公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個(gè)思維方法會(huì)變成是以盈利為驅(qū)動(dòng)，當(dāng)要保盈利的時(shí)候，你財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會(huì)越來越大，時(shí)間越長，公司里一些比較激進(jìn)的人會(huì)離開，相對(duì)做事情開始穩(wěn)妥，比較balance的人會(huì)留下來，整個(gè)公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個(gè)虧不是人人都會(huì)虧的，虧損也是一種技巧。
回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來有以下九點(diǎn)：
第一點(diǎn)：拍磚文化；
我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級(jí)，最多不會(huì)超過兩個(gè)層級(jí)。在這過程中我們的TL（TeamLeader，部門老大）組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對(duì)于公司的決策、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評(píng)，被批評(píng)者可以進(jìn)行辯駁。
這種公開的批評(píng)和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任；以及能否對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。
這個(gè)過程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時(shí)，我們會(huì)非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會(huì)提拔的。
所以想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者，鼓勵(lì)員工尤其是TeamLeader對(duì)每一項(xiàng)政策和成績表示質(zhì)疑：真的這么好嗎？真的不能做得更好嗎？
第二點(diǎn)：公開批評(píng)；
我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫大聲說話。去哪兒有很多郵件組，如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng)，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公開批評(píng)，原因是在公開批評(píng)的過程中會(huì)引發(fā)很多的思辨，讓大家對(duì)事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。
我們要求大家遇到批評(píng)三不問，不問動(dòng)機(jī)、不問層級(jí)、不問態(tài)度。遇到批評(píng)很多人會(huì)想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評(píng)。并且不要求每個(gè)人都是語言藝術(shù)家，既要批評(píng)到位，又要讓被批評(píng)者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評(píng)者要有修養(yǎng)。
讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。
第三點(diǎn)：因人設(shè)事；
我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。
當(dāng)然因人設(shè)事主要針對(duì)高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個(gè)Team都是TL自己招聘，有很強(qiáng)的TL個(gè)人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。
第四點(diǎn)：招聘原理；
我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥?；B級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。
第五點(diǎn)：數(shù)據(jù)化管理；
管理過程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長的話，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
第六點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)吞并；
我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)說：“我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個(gè)過程中，要么把業(yè)務(wù)（重新）劃歸，要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了。
在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的行為，一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團(tuán)隊(duì)，這是非常常見的。因?yàn)樗械娜四玫亩际侨ツ膬旱钠跈?quán)和股份，即使被吞并的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
第七點(diǎn)：可控的創(chuàng)新；
我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會(huì)固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。
我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對(duì)于跳流程、流程異常的情況，我們會(huì)花很多時(shí)間去分析判斷，這一過程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。
第八點(diǎn)：沖突的管理；
去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。很多時(shí)候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。最終來講公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的10個(gè)、20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。
第九點(diǎn)：知情地悲觀；
美國的學(xué)生從小要寫論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對(duì)，要注明引用內(nèi)容的來源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實(shí)出處。
如果最初的事實(shí)是錯(cuò)，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯(cuò)的。所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對(duì)，同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì)。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作的效率提升?；谀Ｐ蛯?duì)事物進(jìn)行價(jià)值判斷，并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級(jí)，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。
最可怕的是對(duì)事情保持盲目的樂觀。
舉例：一個(gè)人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會(huì)說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實(shí)證明會(huì)有25種風(fēng)險(xiǎn)，每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的可能性多大，觀測(cè)點(diǎn)在哪里；如果哪種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，就會(huì)失??；如果運(yùn)氣好，這種風(fēng)險(xiǎn)沒有發(fā)生，或者在足夠短的時(shí)間完成是有可能可達(dá)到的。根據(jù)我的觀測(cè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對(duì)未來越悲觀的人，把事情做成的幾率越大。
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