美國《紐約時報》推選為全球十大餐館；
他把一顆小籠包做成了世界品牌，
對，他就是“全球第一包”鼎泰豐。
鼎泰豐如何做到的？為何現在的掌舵人楊紀華說，鼎泰豐絕不僅僅是服務業(yè)？“服務即是表演”，又給中國的企業(yè)帶來哪些啟發(fā)？
小籠包本是中國江南地區(qū)的傳統(tǒng)美食，但使之登上世界舞臺的卻是來自臺灣的楊秉義父子，他們創(chuàng)立的鼎泰豐被稱為“全球第一包”。在各種臺灣旅行攻略中，鼎泰豐已經成為一個不可錯過的景點，就連影星湯姆克魯斯也專門跑到鼎泰豐101店學習小籠包的制作。
一天19次的翻臺率
“小份的一屜小籠包有五個，其中蟹黃的售價88元，而一份松露的售價高達168元”,鼎泰豐的菜單上顯示。而大小甚至還不及北方大包子的四分之一，是不是性價比看上去挺低？
可是事實上，鼎泰豐的各個分店在高峰期常常是門庭若市，高峰時段平均等位時間在10到60分鐘。而鼎泰豐在臺中的一家店曾經一天內接待了超過3000人，翻臺率的最高記錄是19次，最多時有100組客人站在門外侯位。
翻臺率通常是餐飲行業(yè)衡量運營情況的一個重要指標。翻臺率四次，可以理解為餐廳一天平均每張桌子有四撥客人。對比大陸最火的幾家餐廳，海底撈生意最好的時候能夠翻臺7次，“快火鍋”呷哺呷哺翻臺次數能達到8以上。
為什么？
產品過硬。
首先，鼎泰豐從食品原料選購、加工、蒸煮、供應都有著一套嚴格的標準。比如包包子的面粉，都是鼎泰豐一直以來的固定供應商，比市面上的面粉要高很多。
再比如非常家常的蛋炒飯，為了保證每口飯的口感，鼎泰豐的米是特別選擇的，來自于東北，并且專門設置了一個職位專門負責挑米，把要吃的米一粒一粒挑揀，所有的殘米都要挑出來。
鼎泰豐用的豬肉，是專門指定商戶養(yǎng)殖的指定品種，并且是要求采購活豬。這意味著，鼎泰豐還要專門配置一些屠宰、分切崗位。
最受歡迎的蟹黃小籠包里面的蟹粉也不是現成的，而是采購陽澄湖的大閘蟹回來后，有專人去負責拆出蟹黃。
有必要這么做嗎？接班人楊紀華說“只要是跟客人體驗接觸到的東西，我們都盡所能提供最好的，止于至善，就是這個意思。”
同樣一個包子，差就差在這兒：進最有品質的貨、保證食材的每一個環(huán)節(jié)都安全無紕漏。
洪麗(鼎泰豐企劃部總監(jiān))批注：鼎泰豐的精神就是說，食材永遠選擇可選擇范圍內的最好的。比如高麗菜，臺灣的最好，我們這兒沒有，但我能找到這個范圍中最好的高麗菜。不同地區(qū)的鼎泰豐會不同，但那個不同不是制作過程中產生的差異，是它的食材本身的差異。所以為啥我們賣一個肉包子可能比一盤紅燒肉還貴，因為此包子非彼包子。
0.2克的誤差
再說做法。
鼎泰豐的每樣餐點都有SOP（StandardOperationProcedure，即標準化作業(yè)程序），且每個環(huán)節(jié)都規(guī)定了標準“溫度”。
比如炒菜或者炒飯的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度。每道菜出場送到客人餐桌前，外場人員也必須拿出筆型溫度計確認，比如元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度，才不至于燙口，肉粽則必須提高到90度，確保豬肉塊熟透。
林靜宜(臺灣財經作家)批注：這些“溫度”的精確度與產品報廢量成反比，與顧客滿意度成正比，是鼎泰豐不以拼業(yè)績?yōu)閷?，卻能年年創(chuàng)造獲利的“隱性指標”。
洪麗批注：鼎泰豐基本上把這么多年積累的經驗總結，能量化的都量化了。
2000年11月鼎泰豐設立中央廚房，保證每樣產品，都有嚴格的出品標準，從服務業(yè)跨入制造業(yè)，深化產業(yè)鏈，踏出研發(fā)基地的第一步。以主打產品小籠包為例，必須堅持“5克的皮，16克餡，18個褶，總重量要達21公克，入蒸籠4分鐘后才可上桌”的標準?！鼻皬N工作臺上師傅包好的所有小籠包，重量只允許0.2公克的差距，包前的材料和包完的成品都要測量。
每位廚師都必須經過嚴格的廚藝訓練，熟練掌握每一道操作過程后才能上崗。光要掌握包小籠包這個基本動作，一個新員工大概需要3個月，而如果將店里所有產品的制作都學會，則至少需要兩年。
據臺灣媒體報道，楊紀華曾經請臺北六家門市各推派一位炒飯達人，到中央廚房比賽炒飯，六個人從下鍋、翻炒到起鍋，不但時間和動作一致，就連吃起來的口感都相差無幾，可見其標準化執(zhí)行的程度。
除了在人工產品制作上有嚴苛的要求，還充分利用電腦進行系統(tǒng)監(jiān)控，以最大程度保證產品的品質一致。
林靜宜批注：鼎泰豐吹毛求疵地落實中華料理的標準化，簡直把小吃店當作精品店。走到任何一家分店，到處都看得到溫度計和秤子。
為了能把臺北模式復制到全世界，早期臺灣總部在對加盟商結束了當天的培訓后，都會再舉行一個半小時到一小時的復盤會，把培訓內容系統(tǒng)化梳理、總結，這就是現在鼎泰豐經營管理、產品制作、教育訓練等SOP手冊的原型。
根據楊紀華的估算，鼎泰豐累計十多年的開店經驗已經形成一套模式化方案，現在開設新店，聯(lián)同裝潢工程、開店培訓，最快只需要三到五個月就能完成。
林靜宜批注：在這一點上，鼎泰豐不僅僅是服務業(yè)，更是精密制造業(yè)。
楊紀華(鼎泰豐董事長)批注：和其他餐廳相比，我們不僅僅比好吃，還要比任何時間出來的品質都一致。
剛剛好就好
難道鼎泰豐與其他店只是包子與包子的不同嗎？當然不是，還有服務。
“讀心術”是鼎泰豐要求員工必須掌握的一門技能，他們要求員工要善于觀察客人的一舉一動，去猜測客人每個動作的意義，務必做到“想在客人之前”。楊紀華曾經一次又一次告訴員工，“大多數的客人是沉默的，客人不說，不代表沒事兒?！北热缈腿诵枰埥?，拿到紙巾后，員工會想客人為何需要紙巾？是油漬沾到衣服上面了嗎？如果是，他們會拿出去污劑。
除了要眼觀六路，員工還得耳聽八方。在鼎泰豐的新員工培訓里，會有一項專門的“聽筷子掉落”的訓練課程，服務員需要學會聽辨筷子的聲音方位，并且在第一時間給客人送過去。他們有一套顧客管理系統(tǒng)，熟記客人的習慣、喜好，為客人創(chuàng)造比在家用餐更自在愉悅的體驗。
鼎泰豐的員工有個秘密武器，就是每位員工天天隨身攜帶一個小筆記本。本子上記錄著?？偷男帐?、特征和喜好，以及今日學到的技巧。
林靜宜批注：要挖掘客人潛在的需求，通過一次又一次滿足他們的潛在需求，超出客人預期，正是通過這樣的做法，鼎泰豐一次次地把第一次來的客人變成黏著度高的?？?。
但鼎泰豐不鼓勵員工殷切過頭?！皠倓偤玫姆铡笔嵌μ┴S追求的。所謂“剛剛好”，是一種優(yōu)雅又熱情，沒有過度打擾，又能及時送上所需、令顧客驚喜的互動體驗。
但員工不必為了替顧客制造感動而絞盡腦汁，只要徹底將分內的事情做到最好就行。每個人各司其職，和諧共事，一切都像是瑞士手表那樣精確無誤。
這兩年大陸餐飲企業(yè)也開始注重提升服務品質，但是一不小心就容易過度，想要熱情服務，卻變成了過度打擾，讓有些客人叫苦不迭。皆是因為學到了服務的皮毛卻沒有看到本質。
楊紀華批注：沒有客人是一樣的，服務不能只用同一種模式，得視客人的特征和不同情況。
服務即表演
“服務業(yè)，很難”盡管已經做了超過四十年，楊紀華越來越覺得這一行業(yè)就像一場永無止境的心靈修煉，進步成了唯一選擇的道路。
他非常反對把鼎泰豐僅僅當成一個餐飲企業(yè)，還是一個文化創(chuàng)意業(yè)。甚至提出了自己的理念“服務即是表演，優(yōu)質的服務就是一場好看的表演”。
楊紀華這個劇場理念來自于迪士尼樂園以及太陽劇團的啟發(fā)。
一本介紹迪士尼服務理念的書《迪士尼的感動魔法：全心待客之道》被楊紀華推薦給所有的公司員工讀。迪士尼將顧客滿意度和員工滿意度比喻為自行車的兩個輪子，而在鼎泰豐的員工看來，他們與顧客也像一個無限大符號的雙齒輪，當給予更多的友善的互動，正能量會越來越多，雙方都會得到更加積極的反饋和互動。
另一個楊紀華學習的對象是太陽馬戲團，有次太陽馬戲團在臺灣演出，楊買了八百張票讓員工欣賞，體現他們的表演藝術。
受此啟發(fā)，他認為餐廳和馬戲團一樣，也是一個360度沒死角的環(huán)形舞臺，顧客所在的位子就是觀賞區(qū)，視線范圍內所有的人和物都是“演員”，包括店內裝潢、服務人員的姿態(tài)和笑容，甚至一個眼神，一個店內盆栽的擺設。
他把制作點心的前廚改造成半開放式廚房，顧客隔著玻璃就能欣賞到廚師們如何分工合作，如何制造黃金18褶的小籠包，就如同欣賞一場表演。
即便順便路過的客人，在鼎泰豐你都能先看到全透明的開放式廚房，與其說廚師們在做飯，更像是在進行一項藝術表演，而這也成為海內外客人最愛拍攝的臺灣風景之一，當然，鼎泰豐最終的目的是吸引大批顧客主動走進店里。
今天開放式廚房已經越來越普遍，但在十幾年前卻是驚人之舉，沒人敢這么做。
楊紀華批注：很難說，具體什么時候這個劇場理念在我腦海中正式形成。但是應該是從我第一次接觸到迪斯尼樂園和太陽馬戲團時開始，我就一直專心地想，每天都嫌煩，想得夠久、夠深，答案就一個個出來了。
2014年，楊紀華把臺北信義店原來的送餐電梯質變成上方有長方形透明觀景窗的不銹鋼門板，角度經過計算，送餐電梯內一目了然，旨在上飯菜從制作到飯桌整個過程都是可觀賞的。
在店里，服務人員的衣著、走路姿勢都是有嚴格標準，要優(yōu)美且有精神氣。
更夸張的是，擦玻璃也是一種表演。擦玻璃被分解為由左至右、由上而下、右到左是逆時針、S型方式擦拭四個口訣，整個秀的表演者從頭到尾氧氣微笑，動作細心又優(yōu)雅，專注而溫柔地對待面前的玻璃。
楊紀華批注：我們必須準備一個心靈舞臺，像是表演般的展示，為服務者與被服務者，創(chuàng)造出倍感美好的幸福滋味。
不做一日業(yè)績
鼎泰豐的前身是臺北街頭的一家賣油小店，即便當時，鼎泰豐已經有了“品質品牌”的概念，“客人相信我們，才買我們的東西，自己不吃的，絕對不能賣給客人”，這是楊紀華從小聽到大的一句話，這或許就是鼎泰豐品牌文化的根。
1995年，他從父親楊秉義手里接棒鼎泰豐，正式成為鼎泰豐的第二位掌門人。
鼎泰豐視品牌如生命，他們非常像孔雀珍視自己的羽毛一樣珍視自己的名聲，楊紀華有句口頭禪“不做一日業(yè)績?！?/span>
因為業(yè)務很好，很多朋友建議楊紀華開設分店，但是因為沒有準備好，反而還砸了老店招牌，開分店的事情一直不在計劃之內。
直到1996年，日本高島屋百貨總公司想引鼎泰豐到東京去，高島屋便派臺北事務所所長佐野功太郎來臺灣和楊紀華軟磨硬泡。感性上，時不時找楊紀華聊天，打高爾夫；理性上，幫他分析在日本開店的各種好處。最后，楊紀華耐不住了開了一個條件“讓日本員工來臺灣總店學習一年，通過考試了就同意”。結果，愛學的日本人真的派了三個員工從頭學起，最終，鼎泰豐第一家分店在日本東京成立。
這是鼎泰豐跨出臺灣，走向國際的第一步，奠定日后成為全球品牌的基礎。
楊紀華批注：沒有與日本的合作，也不會有今日的鼎泰豐。與他們的合作，打開了我很多視野，促使我不斷地從問題里找到創(chuàng)新方法。
林靜宜批注：也正是因為與日本的合作，讓鼎泰豐學習到豐田的精益管理，徹底將土法煉鋼的手工小籠包的制作過程，以精確的步驟重新制定，進行各項產品的標準化與量化。
但即便如此，楊紀華坦言說“很怕開店”，每多開一個店就多一份責任，品牌的擔子就重了幾分。所以從1996年到今年20年的時間里，鼎泰豐全球總共開了127家店，平均一年只開六家。與其他連鎖企業(yè)比起來，實在太慢了。
“開店速度不要太快，開店速度不要太快”，這是楊紀華給海外加盟商溝通時，強調最多的問題。2013年，這個慢悠悠的企業(yè)被CNN稱為“全球十佳連鎖企業(yè)。”
楊紀華批注：我要找的是經營品牌的加盟伙伴，而不是經營事業(yè)的加盟主。
洪麗批注：人走每一步，每一步都算數的，你一腳踏10步，中間有9步沒了，你那幾步往哪找去？找不回來了。
員工服務客人，我服務好員工
另外一個楊紀華常掛在嘴上的話是“要記得給員工加工資啊，要給員工不停加工資啊”。
員工薪資水平高，是鼎泰豐另一個顯著特點。在國內餐飲業(yè)，開店通常要守住所謂的一二三原則，店租占營業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下，而鼎泰豐的人力成本大概能占到百分之五十。
“年終獎拿20個月”，更是讓很多非餐飲企業(yè)也望塵莫及。不時地會有會計師提醒楊紀華，人事成本太高了，要控制一下。但是他總是拍拍對方肩膀說，這是必要投資，省不得。
不僅待遇高，學習機會也多。在鼎泰豐，常有機會出國學習，即使不到一年的新人，也一樣有機會。
林靜宜批注：人才在別人眼里是成本，在鼎泰豐眼里是投入。不僅舍得投入大筆薪水，更敢于投資員工未來。這不叫人才培訓，這是人才養(yǎng)成學。
服務做的好，關鍵在于人。楊紀華早已脫離傳統(tǒng)對服務業(yè)的界定，不再強調以客為尊的行為，他經營的是服務員工與顧客心靈的事業(yè)。給員工準備休息室，請按摩師，買按摩椅，甚至照顧員工的家人。鼎泰豐這種員工即是家人的文化，和餐飲行業(yè)其他幾家翹楚（海底撈、王品臺塑牛排）也是異曲同工。
楊紀華批注：沒有快樂的員工，就沒有滿意的顧客。管理心情比管理業(yè)績更重要。員工服務顧客，而我的主要工作就是服務好員工。
這個老板不一般
從臺北的一家街頭小店到今天的跨國連鎖企業(yè)，楊紀華將成功的原因歸結于兩點，一個是運氣，一個是員工，唯獨沒有提自己。但是眾所周知，一個企業(yè)的成敗幾乎百分之七八十要取決于領導人本身的胸懷和眼光。
楊紀華是一個不太一樣的老板。
怎么個不一樣法？
楊紀華喜歡巡店，但是每次巡店不像一般的老板，每次巡店從來不會問今天的生意好不好，而是問員工今天好不好，花開得如何，空調溫度是否合適？而今天來了多少客人，翻臺率是多少，他從來不過問。
洪麗批注：楊紀華先生叫我們不要管營業(yè)額，專心做好教育訓練，培養(yǎng)人才提升品質，客人自然就來了。鼎泰豐不相信考核至上，不會定任務今天要賣多少錢。我們主要考核的是執(zhí)行得合格不合格，比如做的飯，服務水平，這是我們的文化。
鼎泰豐其實差點關掉，它的老店是在臺北信義路，那個地段非常繁華，創(chuàng)始人楊秉義想把門面租出去，比賣包子還掙錢。但關店的時候，來了一個老兵，老人家一聽要關店，一下子哭了，說以后沒地方吃飯了。楊老先生和老夫人才發(fā)現包子鋪已經不簡簡單單的是生意了，還關系到很多人的生活。
所以這個店就保留下來，市民路過渴了，進來喝杯鹽水；累了，也來休息休息。而且老兩口人特別實在，做的包子從來不弄虛作假。鼎泰豐的口碑就是這樣建立的，這也成為了鼎泰豐文化的根基。
楊紀華一開始的志向是多走出去轉轉，和小籠包沒半點關系，可是當父親一旦把權力全部交到他手上時，他的世界里就無時無刻都是小籠包了。
楊紀華有次在日本餐廳吃飯，發(fā)現用的筷子下面是不銹鋼，上面是PC樹脂。這楊紀華很震驚，因為夾菜處用不銹鋼，就不會藏污納垢；而手握處用PC樹脂，就不會像不銹鋼冰冷。顯然這樣的筷子要比鼎泰豐店里的筷子好用的多。
楊紀華回臺北后立即大量采買，但經過他再三觸摸后，總感覺觸感不夠細膩，于是決定自行開發(fā)。直到現在鼎泰豐的筷子在客人正式使用之前，都會有專門的人去手工打磨。
林靜宜批注：楊先生好奇心極重，每次出國巡店，隨時隨地都在觀察別人的做法。他把一切可以學習的東西都當成學習對象，就像一臺衛(wèi)星接收站，不斷吸收新事物。
舍得在服務的每個細節(jié)投入，從楊紀華剛開始接任就有了體現。他接任不久，發(fā)現臺北信義店送餐都需要爬三樓，既不安全也沒有效率，還會延長送餐時間，喪失食物的最佳享受溫度，于是建議專門建立一個送菜電梯。
而這個要花費高達50萬元，在90年代，顯然這是一個很大的投入，楊秉義老爺子堅決反對?？墒菞罴o華還是堅持自己的觀點，甚至負氣出走日本，顯示自己的決心。
最終電梯裝上了，在運行的二十多年里，這部電梯一直在持續(xù)改進，這被認為是鼎泰豐“工業(yè)革命”起點。
林靜宜批注：服務業(yè)創(chuàng)新的難度在于，如何細微地洞察從“產地到餐桌”的每個環(huán)節(jié)，由顧客需求出發(fā)，不斷思考如何創(chuàng)新。
剛接任，楊紀華還做了另外一件大事兒——產品標準化。楊紀華自己就是一個非常有生活情趣的人，會做蛋炒飯，會做包子，幾乎店里的菜品他都會做。突然有一天，原來的老師傅辭職了。全面小能手楊紀華臨危上陣，效果還不錯。但是他意識到，菜品標準化的重要，不能把菜品的質量全部依賴在具體某個人身上，那樣風險太大。
洪麗批注：鼎泰豐能有今天這樣的成績，真的是楊先生一步一個腳印踏踏實實地做起來的。他著手建立了鼎泰豐的標準化。
林靜宜批注：如果人生是一個時鐘，那么，楊紀華的人生就是機械鐘，每日不倦怠地上上發(fā)條。在他身上可以見到那種義無反顧的責任感，像個干勁十足的戰(zhàn)士那樣認真、務實。
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